Avant une campagne commerciale, le marketing connaît les délais d’approvisionnement, les magasins disposent des consignes et chacun sait à qui adresser ses questions. Cette coordination se prépare dans les échanges entre services, bien avant le lancement.
Points clés
- Partez d’un processus concret pour définir des priorités communes et repérer ce qui bloque.
- Chaque transmission doit préciser les responsabilités, les informations attendues et l’échéance.
- Une consigne utile doit rester accessible aux équipes de bureau comme aux collaborateurs de terrain.
- Le dialogue entre services prend tout son sens lorsque les questions reçoivent une réponse partagée.
- Un test de 30 jours permet d’examiner l’accès à l’information, sa compréhension et le déroulement du travail.
Ce guide propose quatre étapes pour structurer une communication transversale efficace avec vos responsables de service. Un exemple fictif de campagne commerciale accompagne la méthode : vous pouvez vous en inspirer pour choisir un processus, clarifier les transmissions et évaluer les changements avant de les étendre.
Comment la communication transversale relie-t-elle les services
La communication transversale désigne les échanges d’informations, de décisions, de connaissances et de retours entre services, au-delà des circuits hiérarchiques habituels.
Pilier de la communication interne, elle intervient dès qu’une équipe dépend d’une autre pour agir : les magasins attendent les modalités d’une promotion, la maintenance échange avec la production, les RH préparent une arrivée avec la DSI.
Dans notre campagne commerciale fictive, le marketing définit l’offre, l’approvisionnement organise l’envoi du matériel et les magasins préparent son installation. Une modification de l’offre peut concerner chacun d’eux, mais pas pour les mêmes raisons. Pour autant, toutes les parties prenantes doivent comprendre ce qui change dans leur travail.
Ces échanges se compliquent lorsque les priorités divergent, que personne ne sait qui décide ou que les connaissances restent dans un service. Résultat : les silos de connaissances peuvent ainsi laisser des équipes travailler avec des informations différentes. Lorsque chaque question doit remonter toute la hiérarchie avant d’atteindre le bon interlocuteur, repérez les barrières qui empêchent les équipes d’échanger directement, sans remettre en cause les validations nécessaires.
Avant d’ajouter un canal ou une réunion, cherchez la nature du blocage : une consigne absente, un entrepôt saturé et une règle commerciale non arbitrée ne se traitent pas avec la même approche.
Comment améliorer la communication transversale en 4 étapes
Pour préparer ces changements, réunissez les employés qui réalisent les tâches et les responsables qui peuvent décider des changements à apporter.
1. Alignez les services autour d'un résultat commun
Reprenez le déroulement d’une campagne récente, depuis sa validation jusqu’à sa mise en place en magasin. À quel moment chaque service avait-il besoin d’une information ? Qui devait la fournir ? Quelle action en dépendait ?
Supposons que le marketing ait modifié l’offre après l’expédition des supports. L’approvisionnement ne sait pas quels magasins ont reçu la bonne version, tandis que les responsables de magasin demandent si la promotion concerne les articles en déstockage. Vous avez plusieurs problèmes à examiner séparément : une modification tardive, un suivi incomplet et une règle à confirmer.
Définissez ensuite avec les services concernés le résultat à atteindre. Dans cet exemple : des magasins prêts avant le lancement, avec les supports attendus, les conditions de l’offre et un interlocuteur pour les exceptions. Les équipes peuvent convenir de recevoir les consignes définitives 48 heures avant l’arrivée du matériel. Ce délai est un choix de fonctionnement à adapter à vos contraintes, pas une norme.
Cegos recommande aux managers transversaux de clarifier les objectifs et les contributions de chacun dès le démarrage du projet. Dans notre exemple, précisez avec les responsables concernés qui doit être consulté avant de modifier l’offre : qui évalue les conséquences sur l’expédition et la préparation des magasins ?
2. Clarifiez les responsabilités et les transmissions
Un objectif partagé laisse encore une question ouverte : qui fait quoi lorsqu’un imprévu survient ?
Désignez un responsable de campagne habilité à arbitrer, ainsi qu’un interlocuteur dans chaque service. Le premier tranche les priorités concurrentes, les autres apportent les informations métier et transmettent les décisions à leurs équipes.
Précisez ensuite qui transmet quelle information, à qui et à quel moment. Le tableau suivant illustre un fonctionnement possible ; ses échéances sont à convenir entre les différents départements.
| Événement déclencheur | Émetteur | Destinataire | Informations attendues | Échéance convenue |
|---|---|---|---|---|
| Validation de l’offre | Responsable marketing | Approvisionnement et référent magasins | Conditions, produits concernés, magasins participants, supports et consigne de référence | 5 jours ouvrés avant l’expédition |
| Confirmation de l’envoi | Référent approvisionnement | Référent magasins | Quantités, destinations, dates prévues et exceptions | Dès confirmation de l’expédition |
| Réception du matériel | Responsable de magasin | Référents magasins et approvisionnement | Matériel reçu, éléments manquants et besoin de remplacement | Avant la préparation de l’opération |
| Exception non résolue | Référent du service concerné | Responsable de campagne | Problème, conséquences et décision attendue | Sous 1 jour ouvré |
La précision doit aussi se retrouver dans les messages. Comparons ces formulations fictives.
Avant
« La campagne de printemps démarre bientôt. Merci de transmettre les documents à vos équipes. »
Après
« Responsables de magasin : avant jeudi à 15 h, confirmez dans la page de campagne la réception du guide d’installation et indiquez qui préparera l’espace promotionnel. Utilisez la consigne publiée sur cette page. Signalez tout kit manquant au référent approvisionnement ; si le problème reste sans réponse sous un jour ouvré, sollicitez le responsable de campagne. »
La seconde version indique au destinataire quelle action réaliser, pour quand et vers qui se tourner en cas de problème.
3. Rendez l’information accessible à chaque équipe
L’équipe du magasin a bien reçu le message, mais plusieurs versions du guide circulent : laquelle doit-elle utiliser ?
Regroupez sur une page de référence les informations nécessaires à la campagne : conditions de l’offre, produits concernés, guide d’installation, contacts et décisions validées. Désignez une personne chargée de tenir cette page à jour et indiquez la date de la dernière mise à jour. Appliquez ce principe de gestion des connaissances aux autres documents partagés entre services.
Choisissez ensuite les canaux de communication selon le besoin :
- une page conserve la consigne ;
- un message attire l’attention sur une modification ;
- un point d’équipe apporte le contexte local ;
- une décision exige de confronter plusieurs contraintes et peut justifier une réunion.
En magasin, ne supposez pas que chaque salarié dispose d’une adresse e-mail professionnelle, d’un appareil individuel ou de temps pour chercher une consigne. Dans ce contexte, une application mobile peut lui permettre de consulter les informations utiles et de participer aux échanges, même sans adresse e-mail professionnelle. Toutefois, vérifiez que chacun dispose d’un appareil autorisé et d’un moment pour la consulter.
Un affichage dynamique peut rappeler une échéance, mais il doit aussi indiquer comment obtenir le détail et poser une question. Prévoyez un interlocuteur disponible, un numéro ou un formulaire accessible.
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4. Installez un dialogue régulier et donnez suite aux retours
Prenons cet exemple courant : un collaborateur en magasin demande comment traiter le retour d’un article acheté en promotion. La consigne n’aborde pas ce cas : sa question révèle un besoin qui peut concerner d’autres sites.
Dans ce contexte, le référent magasins transmet la demande au responsable de campagne, le marketing confirme la règle et le responsable du contenu complète la page. La réponse revient à l'auteur de la question et les magasins concernés sont ensuite informés de cette précision.
Consacrez les échanges entre services à la résolution des problèmes en attente. Pendant la préparation d’une campagne, un rendez-vous hebdomadaire de 15 minutes peut servir à examiner les livraisons tardives, les modifications et les questions en attente. Ajustez ce rythme à votre activité : un tour de table sans décision ni besoin de coordination ne justifie pas un rendez-vous supplémentaire.
Les contacts directs entre homologues et les immersions ponctuelles dans un autre service peuvent compléter ces échanges et renforcer la collaboration. L’objectif est de comprendre les contraintes concrètes des collègues, par exemple ce que représente une modification de support pour l’équipe qui prépare les colis.
Demandez aux managers d’encourager leurs équipes à signaler les consignes contradictoires, y compris lorsqu’elles viennent d’un autre service. Les désaccords doivent pouvoir être discutés avec les responsables concernés.
Le conseil de Poppulo : lorsque la discussion devient difficile, les managers peuvent s’appuyer sur la méthode OSBD, issue de la communication non violente, pour régler les éventuels désaccords.
Comment Poppulo facilite l’accès aux informations partagées
Lorsque les responsabilités sont définies, la communication transversale dépend encore d’outils accessibles aux différents métiers. La plateforme d'expérience collaborateur Poppulo (Employee Experience Platform) permet de regrouper les ressources et de les diffuser sur les canaux utilisés par les collaborateurs.
Voici les fonctionnalités clés :
- la communication multicanale, pour diffuser les informations sur les canaux utilisés par les destinataires, dont l’application mobile, accessible sans adresse e-mail professionnelle ;
- les sites et pages, pour organiser les consignes, documents et contacts dans un espace de référence actualisable ;
- l’affichage dynamique, pour présenter les rappels utiles dans les espaces de travail, en complément des consignes détaillées et du circuit de questions ;
- les statistiques de communication, pour examiner la portée et les interactions avec les contenus, puis orienter les vérifications auprès des équipes.
Le cas Expereo illustre le partage de connaissances produits dans une entreprise internationale. L’entreprise utilise notamment des PDF, des vidéos, des podcasts et des flux RSS, avec des contenus réunis dans une bibliothèque.
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Comment tester la démarche et mesurer les progrès
Choisissez un processus impliquant deux ou trois services et testez les changements pendant 30 jours. Pour notre campagne, le périmètre peut couvrir la transmission des consignes jusqu’à leur mise en œuvre dans quelques magasins.
Avant le démarrage, établissez un état initial à partir de la période précédente : demandes restées sans réponse, informations manquantes, corrections et échéances non tenues. Définissez avec les référents les difficultés à suivre et la manière de les comptabiliser, afin de comparer des situations aussi proches que possible.
Pendant le test, appliquez les quatre leviers et examinez les difficultés chaque semaine :
- si les consignes sont disponibles mais incomprises, retravaillez-les et vérifiez si une courte formation est nécessaire pour les appliquer ;
- si les salariés ne peuvent pas les consulter, intervenez sur l’accès ;
- si personne ne peut trancher une exception, revoyez le circuit de décision.
Distinguez les indicateurs de communication des résultats opérationnels.
| Critère d'évaluation | Indicateurs potentiels |
|---|---|
| Accès à l’information | Collaborateurs pouvant consulter la consigne, difficultés d’accès par site ou métier |
| Compréhension | Réponses à une question de mise en situation, points restant ambigus |
| Identification des interlocuteurs | Collaborateurs sachant à qui adresser une question |
| Déroulement du travail | Délai de réponse, transmissions incomplètes, reprises nécessaires, échéances manquées |
Une question courte peut compléter vos enquêtes collaborateurs : « Si cette consigne est ambiguë, savez-vous qui peut vous répondre ? » Examinez les réponses par entité, site et fonction pour repérer les difficultés que la moyenne générale pourrait masquer.
Une consultation ou un accusé de lecture ne prouve pas la compréhension. Par exemple, demandez quelle démarche suivre lorsqu’un support manque : la réponse vous renseignera sur l’utilisation de la consigne.
Au terme des 30 jours, rapprochez les indicateurs des feedback des équipes. Décidez ce qu’il faut conserver, ajuster ou abandonner avant d’étendre la démarche.
En conclusion
Pour rapprocher vos services, partez d’une transmission qui pose problème et réunissez les équipes concernées. Définissez ensemble le résultat attendu, les responsabilités de chacun, où trouver les consignes et à qui adresser les questions.
Chez Poppulo, nous accompagnons déjà des groupes internationaux comme Coca-Cola CCEP, Primark et L’Occitane Group pour mieux informer et connecter leurs collaborateurs, et nous aimerions faire de même pour votre organisation.
Demandez une démo personnalisée pour découvrir comment Poppulo Experience Platform peut soutenir vos échanges entre services.
FAQ Communication transversale
Quelle différence entre communication interservices et communication au sein d’un service ?
La communication interservices relie différents départements, par exemple le marketing et l’approvisionnement. La communication au sein d’un service concerne les relations et échanges internes à une même équipe. Les outils peuvent être identiques ; la différence tient aux interlocuteurs, à leurs responsabilités et aux dépendances entre leurs activités.
La communication transversale concerne-t-elle uniquement des collaborateurs de même niveau hiérarchique ?
Non. On l’assimile souvent à la communication horizontale, entre responsables de même niveau. Ce type de communication peut pourtant réunir un salarié en magasin et une directrice marketing. La communication est transversale dès qu’elle relie des services différents, quel que soit le niveau hiérarchique des personnes qui échangent des idées.
Faut-il réorganiser l’entreprise pour rapprocher les services ?
Vous pouvez tester des priorités communes, des transmissions explicites et des contacts directs au sein d'une organisation existante. Si les blocages viennent de responsabilités qui se chevauchent ou de priorités que les responsables ne peuvent pas arbitrer, une décision de direction devient nécessaire. Le test aide à distinguer ces difficultés des problèmes de circulation d'information.
